a quem se destina:
Formado(a) ou cursando fase avançada de curso superior em Administração, Comunicação Social ou Marketing / Especialização em Marketing, com experiência em marketing de relacionamento em canais de distribuição BtoB, utilizando ferramentas digitais.
As funções: Atendimento ativo e receptivo ao canal de distribuição por meio de diferentes meios de comunicação (telefone, e-mail, site). Operacionalização de ações de marketing de relacionamento. Elaboração de relatórios e controles (planilhas).
quesitos: Sólidos conhecimentos de Excel.
Boa comunicação oral e escrita.
Conhecimento de rotinas correntes na área comercial e de marketing.
Conhecimento avançado do MSOffice.
Inglês - intermediario /Avançado
Status da vaga: URGENTE
Local da Vaga: Curitiba
Favor enviar currículos para vanina@dbrain.com.br com o assunto "ASSISTENTE de MKT de RELACIONAMENTO".
sexta-feira, 24 de abril de 2009
domingo, 19 de abril de 2009
IV Encontro de Estudos em Estratégia / 3Es
Data: 21 a 23 de junho de 2009
Local: Recife/PE
Local: Recife/PE
O IV Encontro de Estudos em Estratégia / 3Es será realizado de 21 a 23 de junho de 2009, na cidade de Recife, Pernambuco, sob promoção da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração - ANPAD e de responsabilidade da Divisão Acadêmica de Estratégia em Organizações – ESO.
O objetivo geral do evento é auxiliar no desenvolvimento da área de estudos em estratégia no Brasil, observando, preferencialmente, os Temas de Interesse destacados.
Como objetivos específicos, o evento pretende:
A) promover o encontro entre pesquisadores da área de estratégia no Brasil, a fim de fomentar debates sobre temas relevantes e estabelecer potenciais agendas de pesquisa;B) promover o desenvolvimento da área de estratégia no Brasil por meio do intercâmbio de informações sobre pesquisas que estão sendo realizadas nas instituições brasileiras e internacionais; C) disseminar e assegurar a diversidade disciplinar e temática da área.
Inscrições/Reservas
Informações Gerais:
Datas21 a 23 de Junho de 2009
Local Mar Hotel Recife Rua Barão de Souza Leão, 451 – Boa ViagemRecife/PE
Inscrições/Reservas
Informações Gerais:
Datas21 a 23 de Junho de 2009
Local Mar Hotel Recife Rua Barão de Souza Leão, 451 – Boa ViagemRecife/PE
Secretaria ExecutivaSKL Eventos e Turismo
Rua Visconde de Pirajá, 595 - Sala 809 – Ipanema 22410-003, Rio de Janeiro/ RJTel/Fax: (+55 21) 2523-8585E-mail: 3es2009@skl.tur.br
Publicação dos Trabalhos:
1) A publicação de trabalho aceito, nos Anais e nas páginas da internet, está condicionada à inscrição no evento e ao respectivo pagamento de pelo menos um autor do trabalho até o dia 06 de maio de 2009. Após esta data não será mais possível incluir qualquer trabalho no Programa, nos anais em CD e nas páginas do site da ANPAD.
Publicação dos Trabalhos:
1) A publicação de trabalho aceito, nos Anais e nas páginas da internet, está condicionada à inscrição no evento e ao respectivo pagamento de pelo menos um autor do trabalho até o dia 06 de maio de 2009. Após esta data não será mais possível incluir qualquer trabalho no Programa, nos anais em CD e nas páginas do site da ANPAD.
2) Dando cumprimento à decisão da Assembléia Geral informamos que o não comparecimento para apresentação de trabalho selecionado a qualquer encontro realizado sob o patrocínio e no âmbito da ANPAD, implicará no impedimento do(s) autor(es) de submeter(em) trabalhos para qualquer Encontro no ano subsequente.
3) Os trabalhos selecionados devem, obrigatoriamente, ser inéditos no Brasil, não tendo sido publicados sob qualquer forma impressa ou eletrônica, e assim permanecerem até o término do evento.
4) A Secretaria da ANPAD comunica aos Senhores autores de trabalhos selecionados, que não há a possibilidade de escolha de data e horários de apresentação dos mesmos. A programação seguirá o planejamento realizado pela Divisão Acadêmica e pela Diretoria Científica da ANPAD.
10o CONGRESSO DE LOGÍSTICA
Data: 18 e 19 de junho
Local: Pavilhão de Exposição do Parque Anhembi, em São Paulo
Local: Pavilhão de Exposição do Parque Anhembi, em São Paulo
Estão abertas as inscrições para o 10º Congresso da ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística), nos dias 18 e 19 de junho, no Pavilhão de Exposição do Parque Anhembi, em São Paulo, durante a Fispal Tecnologia.
O tema deste ano será “Logística como Ferramenta de Sustentabilidade Ambiental: Caminhos, Desafios e Oportunidades”, e o evento será aberto com palestra internacional de Christopher Norek, professor de programas executivos da Georgia Tech, nos Estados Unidos, e trajetória acadêmica que inclui as universidade do Tennessee e Auburn. Sócio da Chain Connectors, empresa de consultoria especializada em Supply Chain, Norek, de 49 anos, trabalhou também na iniciativa privada em importantes empresas americanas.
O tema deste ano será “Logística como Ferramenta de Sustentabilidade Ambiental: Caminhos, Desafios e Oportunidades”, e o evento será aberto com palestra internacional de Christopher Norek, professor de programas executivos da Georgia Tech, nos Estados Unidos, e trajetória acadêmica que inclui as universidade do Tennessee e Auburn. Sócio da Chain Connectors, empresa de consultoria especializada em Supply Chain, Norek, de 49 anos, trabalhou também na iniciativa privada em importantes empresas americanas.
O Congresso ABML é um evento tradicional no calendário da logística brasileira e este ano, pela segunda vez, estará ancorado na Fispal Tecnologia , que terá área de exposição de 45 mil metros quadrados. O encerramento do evento será feito com a solenidade de entrega do 9º Prêmio ABML de Logística , em seis categorias : Sistemas de Movimentação, Armazenagem e Embalagem; Terceirização em Logística; Projetos Colaborativos; Automação e Tecnologia da Informação; Logística e aplicada a Sustentabilidade Ambiental; e Estudante de Logística.
A parceria com a Fispal como âncora do Congresso da ABML se iniciou na edição Nordeste da Feira, em 2008,. mas a aproximação com a ABML teve início durante a Fispal São Paulo, no mesmo ano, quando foi monta do mini auditório com palestras e simulação de operações logísticas comandadas por mestre de cerimônia.
A parceria com a Fispal como âncora do Congresso da ABML se iniciou na edição Nordeste da Feira, em 2008,. mas a aproximação com a ABML teve início durante a Fispal São Paulo, no mesmo ano, quando foi monta do mini auditório com palestras e simulação de operações logísticas comandadas por mestre de cerimônia.
As inscrições podem ser feitas na ABML, por meio do e-mail secretaria@abml.org.br. Informações podem ser obtidas pelo telefone (11) 3884-5920.
Fonte: CRA RJ
FÓRUM INTERNACIONAL DE COMPRAS E SUPRIMENTOS
Data: 11 e 12 de maio
Local: São Paulo / SP
APRESENTAÇÃO
A garantia de fornecimento de bens e serviços, no atual mundo globalizado e cada vez mais competitivo, é fator crítico de sucesso para as empresas vencedoras. Neste contexto, a função de Compras e Suprimentos, modernamente conhecida como Gestão de Fornecimento, vem obtendo crescente importância no planejamento empresarial. O Instituto ILOS entendeu esta demanda e lançará em 2009 o I Fórum Internacional de Compras & Suprimentos. O objetivo é apresentar as melhores práticas na área de compras e suprimentos, bem como abordar as tendências e os desafios enfrentados pelos gestores.
O programa contará com a divulgação de resultados de pesquisa inédita sobre o estágio de adoção de Strategic Sourcing em empresas brasileiras. A programação é dividida em quatro módulos, os quais visam tratar de temas que estão na agenda dos altos executivos das áreas de Compras e Suprimentos das empresas.
São eles: Tendências em Gestão de Suprimentos; Gestão do Relacionamento com Fornecedores; Processo Estratégico de Compras e a Adoção de Estratégias de Suprimentos; Gestão de Riscos.Cabe ressaltar que o objetivo deste formato é promover um maior aprofundamento no tratamento dos temas em questão, gerando um ambiente de discussão de alto nível e permitir a troca de experiência entre palestrantes e o público presente.
O programa foi desenhado para atender as expectativas de executivos de compras/suprimentos que dão vital importância à sua atualização permanente acerca dos desenvolvimentos da área.
fonte: cra-rj
sexta-feira, 17 de abril de 2009
Prezados Colegas e Professores:Divulgo a programação de Encontros Técnicos (palestras) da UBQ-RJ (União Brasileira para a Qualidade - Seccional Rio de Janeiro) para este ano, todos previstos pra serem realizadas no Clube de Engenharia, sempre às 18 h.
Local: Auditório do Clube de Engenharia, Av. Rio Branco, 124/21º andar, Centro, Rio de Janeiro - RJ.
Inscrições: Gratuitas
UBQ-RJ Telefone: (21)2516-5446 (21)2518-7034
E-mail: ubqrj@ubq-rj.com.br
Em 12/Maio - Indicadores Ambientais – Dilma Pimentel – Consultora e Professora de cursos de graduação e pós graduação da área ambiental.
Em 27/Maio - Gestão de Pessoas – Débora Dias Gomes – Consultora, educadora e professora de cursos de Pós Graduação da DDG Consultoria.
Em 09/Junho - Ferramentas informatizadas de produtividade – Cláudio Nasajon – Diretor de Marketing da ASSESPRO Nacional e Presidente da Nasajon Sistemas.
Em 24/Junho - Normas sobre Equipamentos da área de Petróleo – Arlindo Charbel – Diretor de Relações Institucionais da ONIP (Organização Nacional da Indústria do Petróleo) e Diretor do CB-50.
Em 07/Julho - Coach – Lúcia Monteiro - Consultora empresarial, palestrante, coaching. Especialista em Psicologia do Trabalho, pela FGV-RJ.
Em 21/Julho - Gestão de Negócios Internacionais – Nélson Marçal Blanco – Assessor da Presidência da BR (Petrobras Distribuidora).
Em 05/Agosto - Human Sigma, o Atendimento Emocionante – José Carlos Fontes – Conselheiro da UBQ-RJ, Coordenador Adjunto dos MBA Executivo Elite da FUNCEFET.
Em 19/Agosto - Experiência vivida em responsabilidade social – Lourdes Domingos – Doutora Pesquisadora do Latec UFF.
Em 09/Setembro - O que há de mais recente em Gestão de RH – Gustavo Cresci – Diretor de RH da Campanatti Logística – Ex-Superintendete da Associação Industrial da Fazenda Botafogo – Diretor da ABRH.
Em 23/Setembro - Conceitos sobre Medições – Newton Tadachi Takashina – Diretor da UBQ-RJ – Chefe da Divisão Técnica Industrial do Clube de Engenharia.
Em 07/Outubro - ECODESIGN, como incluir a preocupação ambiental nos processos organizacionais – Marcelo Meiriño – Professor e pesquisador do UFF Latec.
Em 21/Outubro - Marketing de serviços – Eduardo Pitombo – Coordenador da Pós Graduação em Gestão de Projetos do IBMEC – Sócio Diretor da Célera Consultoria.
Em 11/Novembro / Direito Ambiental – Gustavo Alencar – Diretoria Jurídica da FIRJAN.
Em 25/Novembro - Marketing de Relacionamento – Noé Vaz – Sócio Presidente da Noé Vaz Consultoria em marketing.
Em 08/Dezembro - Liderança – Alice Ferruccio – Diretora da ABRH – Consultora em Liderança – Professora do IME, da COPPE e da Escola Politécnica da UFRJ.
Um Forte Abraço a todos.
quinta-feira, 16 de abril de 2009
Sumário do Livro da Professora Rita Afonso
RESPONSABILIDADE SOCIAL E CIDADANIA: CONCEITOS E FERRAMENTAS
Sumário
o
UNIDADE 1 – DIÁLOGO E RESPONSABILIDADE SOCIAL
2.1 Conceituação da responsabilidade social
2.1.1 Introdução
2.1.2 Transformações políticas recentes e responsabilidade social empresarial
2.1.3 Função social e responsabilidade das empresas
2.1.4 Conceito de responsabilidade social e algumas referências da literatura temática
2.1.5 Conclusão
2.2 Perspectiva dialógica para a responsabilidade social
2.2.1 Introdução
2.2.2 Diálogo e responsabilidade
2.2.3 Vulnerabilidade, ética e responsabilidade social
2.2.4 Espaços de diálogo e responsabilidade social
2.2.5 Conclusão
UNIDADE 2 – A CONSTRUÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
3.1 Perspectiva histórica da construção da responsabilidade social
3.1.1 Introdução
3.1.2 Antecedentes
3.1.3 Marcos de referência das transformações nas práticas empresariais
3.1.4 Consolidação de um novo caminho para a gestão empresarial
3.1.5 Conclusão
3.2 Responsabilidade social empresarial no Brasil
3.2.1 Introdução
3.2.1 Contexto de surgimento da responsabilidade social no Brasil
3.2.3 Primeiros movimentos
3.2.4 A democratização entra em cena
3.2.5 A consolidação das idéias de responsabilidade social empresarial no Brasil
3.2.5.1 O IBASE e o Balanço Social
3.2.5.2 O IPEA e a primeira pesquisa sobre ação social das empresas
3.2.6 Conclusão
3.2.6.1 Marcos históricos da construção da responsabilidade social – linha
do tempo
UNIDADE 3 – IMPLANTAÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
4.1 Gestão para a responsabilidade social
4.1.1 Introdução
4.1.2 A necessária atenção aos interlocutores
4.1.3 Estratégia orientada aos interlocutores
4.1.4 Governança corporativa
4.1.5 Investimento social privado
4.1.6 Responsabilidade social e planejamento estratégico
4.1.7 Estruturas para implantação da responsabilidade social
4.1.8 Conclusão
UNIDADE 4 – SUSTENTABILIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL
5.1 Sustentabilidade e perenização da vida
5.1.1 Introdução
5.1.2 Uma nova e dura realidade
5.1.3 Questão ambiental como estratégia
5.1.4 Desenvolvimento sustentável
5.2 As dimensões da sustentabilidade e da responsabilidade social empresarial
5.2.1 Introdução
5.2.2 Empresas e desenvolvimento sustentável
5.2.3 O desafio da incorporação da sustentabilidade e da responsabilidade social
5.2.4 Avaliação da sustentabilidade e da responsabilidade social
5.2.5 Avaliação como processo
5.2.6 Pressões dos interlocutores
5.2.7 O paradigma da sustentabilidade: do single bottom line para o triple bottom line
5.2.8 Papel das lideranças na consideração dos stakeholders
5.2.9 Conclusão
UNIDADE 5 – CIDADANIA EMPRESARIAL
6.1 Questão social no Brasil contemporâneo
6.2 Programas de atuação social
6.2.1 Voluntariado empresarial
6.2.2 Inclusão de pessoas com deficiência
6.2.3 Ação global
6.2.4 Conclusão
UNIDADE 6 – INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO, GESTÃO E AVALIAÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
7.1 AA 1000 – Accountability 1000
7.2 Pacto Global
7.3 GRI – Global Reporting Initiative
7.4 Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial
7.5 Balanço Social
7.5.1 Balanço social – modelo IBASE
7.5.2 Balanço social – modelo Ethos
7.6 PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
7.7 PSQT – Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho
UNIDADE 7 – NORMAS E INSTRUMENTOS DE CERTIFICAÇÃO DA
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
8.1 Normas ISO – International Standardization Organization
8.1.2 ISO 14000
8.2 BS 8800 – British Standards 8800
8.3 OHSAS 18001 – Occupational Health and Safety Assessment Series 18001
8.4 SA 8000 – Social Accountability 8000
8.5 ABNT NBR 16001:2004 – Responsabilidade Social – Sistema de gestão
8.6 ISO 26000 – Guidance on Social Responsibility
Sumário
o
UNIDADE 1 – DIÁLOGO E RESPONSABILIDADE SOCIAL
2.1 Conceituação da responsabilidade social
2.1.1 Introdução
2.1.2 Transformações políticas recentes e responsabilidade social empresarial
2.1.3 Função social e responsabilidade das empresas
2.1.4 Conceito de responsabilidade social e algumas referências da literatura temática
2.1.5 Conclusão
2.2 Perspectiva dialógica para a responsabilidade social
2.2.1 Introdução
2.2.2 Diálogo e responsabilidade
2.2.3 Vulnerabilidade, ética e responsabilidade social
2.2.4 Espaços de diálogo e responsabilidade social
2.2.5 Conclusão
UNIDADE 2 – A CONSTRUÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
3.1 Perspectiva histórica da construção da responsabilidade social
3.1.1 Introdução
3.1.2 Antecedentes
3.1.3 Marcos de referência das transformações nas práticas empresariais
3.1.4 Consolidação de um novo caminho para a gestão empresarial
3.1.5 Conclusão
3.2 Responsabilidade social empresarial no Brasil
3.2.1 Introdução
3.2.1 Contexto de surgimento da responsabilidade social no Brasil
3.2.3 Primeiros movimentos
3.2.4 A democratização entra em cena
3.2.5 A consolidação das idéias de responsabilidade social empresarial no Brasil
3.2.5.1 O IBASE e o Balanço Social
3.2.5.2 O IPEA e a primeira pesquisa sobre ação social das empresas
3.2.6 Conclusão
3.2.6.1 Marcos históricos da construção da responsabilidade social – linha
do tempo
UNIDADE 3 – IMPLANTAÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
4.1 Gestão para a responsabilidade social
4.1.1 Introdução
4.1.2 A necessária atenção aos interlocutores
4.1.3 Estratégia orientada aos interlocutores
4.1.4 Governança corporativa
4.1.5 Investimento social privado
4.1.6 Responsabilidade social e planejamento estratégico
4.1.7 Estruturas para implantação da responsabilidade social
4.1.8 Conclusão
UNIDADE 4 – SUSTENTABILIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL
5.1 Sustentabilidade e perenização da vida
5.1.1 Introdução
5.1.2 Uma nova e dura realidade
5.1.3 Questão ambiental como estratégia
5.1.4 Desenvolvimento sustentável
5.2 As dimensões da sustentabilidade e da responsabilidade social empresarial
5.2.1 Introdução
5.2.2 Empresas e desenvolvimento sustentável
5.2.3 O desafio da incorporação da sustentabilidade e da responsabilidade social
5.2.4 Avaliação da sustentabilidade e da responsabilidade social
5.2.5 Avaliação como processo
5.2.6 Pressões dos interlocutores
5.2.7 O paradigma da sustentabilidade: do single bottom line para o triple bottom line
5.2.8 Papel das lideranças na consideração dos stakeholders
5.2.9 Conclusão
UNIDADE 5 – CIDADANIA EMPRESARIAL
6.1 Questão social no Brasil contemporâneo
6.2 Programas de atuação social
6.2.1 Voluntariado empresarial
6.2.2 Inclusão de pessoas com deficiência
6.2.3 Ação global
6.2.4 Conclusão
UNIDADE 6 – INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO, GESTÃO E AVALIAÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
7.1 AA 1000 – Accountability 1000
7.2 Pacto Global
7.3 GRI – Global Reporting Initiative
7.4 Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial
7.5 Balanço Social
7.5.1 Balanço social – modelo IBASE
7.5.2 Balanço social – modelo Ethos
7.6 PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
7.7 PSQT – Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho
UNIDADE 7 – NORMAS E INSTRUMENTOS DE CERTIFICAÇÃO DA
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
8.1 Normas ISO – International Standardization Organization
8.1.2 ISO 14000
8.2 BS 8800 – British Standards 8800
8.3 OHSAS 18001 – Occupational Health and Safety Assessment Series 18001
8.4 SA 8000 – Social Accountability 8000
8.5 ABNT NBR 16001:2004 – Responsabilidade Social – Sistema de gestão
8.6 ISO 26000 – Guidance on Social Responsibility
Responsabilidade Social e Cidadania: Conceitos e Ferramentas
Caro(a)s Alunos(as),
Sugiro conhecerem, com direito a download gratuito de livro escrito recentemente pelos pesquisadores do LTDS/COPPE/UFRJ para o SESI Nacional.
Incluindo aí a professora-pesquisadora Rita Afonso ( nossa futura próxima palestrante ). O livro chama-se Responsabilidade Social e Cidadania: Conceitos e Ferramentas
O link segue abaixo, bem como o sumário:
http://www.sesi.org.br/portal/main.jsp?lumPageId=8A81818B1494CE240114983D8CE75106&itemId=8A9015D01FF0971001200002DAC96C62
Não preciso lembrar a todos o quão oportuno é este livro e este tema.
Sugiro conhecerem, com direito a download gratuito de livro escrito recentemente pelos pesquisadores do LTDS/COPPE/UFRJ para o SESI Nacional.
Incluindo aí a professora-pesquisadora Rita Afonso ( nossa futura próxima palestrante ). O livro chama-se Responsabilidade Social e Cidadania: Conceitos e Ferramentas
O link segue abaixo, bem como o sumário:
http://www.sesi.org.br/portal/main.jsp?lumPageId=8A81818B1494CE240114983D8CE75106&itemId=8A9015D01FF0971001200002DAC96C62
Não preciso lembrar a todos o quão oportuno é este livro e este tema.
CICLO DE PALESTRAS - NGOA/UCL
Caros Alunos, Professores e Coordenadores,
O NGOA, conforme os dados a seguir, estará promovendo um Ciclo de Palestras:
17.04 - Empregabilidade e Mercado de Trabalho: A procura pelo primeiro emprego.
Palestrante: Obadia Sion.
24.04 - Os Processos Seletivos e o Século XXI: Desafios e Estratégias.
Palestrante: Katherine Lima.
05.06 - O Capital Humano e as Novas Tecnologias: Impasses e Desafios nos Processos de Gestão:
Palestrante: Horácio Soares.
08.06 - A Política Monetária do BACEN vs a Crise Global: Impactos e Medidas de Contenção de Possíveis Picos Inflacionários.
Palestrante: Dirceu Carmelo Rangel
19.06 - A Importância da Responsabilidade Social Para as Empresas do Século XXI: Práticas de Sucesso e Cuidados a Tomar.
Palestrante: Rita Afonso
Todas as palestras serão das 09 às 10:30 horas, em local a ser definido pelo Mauro do Departamento de Eventos.
Estas palestras darão direito a horas complementares.
Contamos com a presença de todos.
O NGOA, conforme os dados a seguir, estará promovendo um Ciclo de Palestras:
17.04 - Empregabilidade e Mercado de Trabalho: A procura pelo primeiro emprego.
Palestrante: Obadia Sion.
24.04 - Os Processos Seletivos e o Século XXI: Desafios e Estratégias.
Palestrante: Katherine Lima.
05.06 - O Capital Humano e as Novas Tecnologias: Impasses e Desafios nos Processos de Gestão:
Palestrante: Horácio Soares.
08.06 - A Política Monetária do BACEN vs a Crise Global: Impactos e Medidas de Contenção de Possíveis Picos Inflacionários.
Palestrante: Dirceu Carmelo Rangel
19.06 - A Importância da Responsabilidade Social Para as Empresas do Século XXI: Práticas de Sucesso e Cuidados a Tomar.
Palestrante: Rita Afonso
Todas as palestras serão das 09 às 10:30 horas, em local a ser definido pelo Mauro do Departamento de Eventos.
Estas palestras darão direito a horas complementares.
Contamos com a presença de todos.
quarta-feira, 15 de abril de 2009
OS NOVOS DESAFIOS PARA OS ADMINISTRADORES DE RH.
Versus o Espaço da Subjetividade e da Objetividade.
Por Angelo Peres.
Muito se escreve - e já se escreveu - sobre o que distingue um bom gestor de RH, no século XXI. Este profissional, segundo esses diversos autores, deve investir na própria carreira, tem que ter franca habilidade no manuseio e na administração de pessoas com vistas a trabalhar em equipe e, com isto gerar produtividade e lucratividade, ser flexível, idôneo, ter confiança, autocontrole, bom humor, empenho, etc.
Estas exigências, a bem da verdade, não são só dirigidas aos profissionais de RH, muito pelo contrário, são demandas feitas a todos os profissionais que pretendam ter uma carreira sólida e pouco sujeita a contratempos.
A competitividade, no século XXI, trouxe vários desafios para todos os profissionais de uma maneira geral. Porém, para o profissional de RH cabem alguns desafios um tanto diferenciados - e específicos - que devem ser ressaltados:
- Assegurar um ambiente de trabalho seguro e motivador para todos;
- Propiciar um ambiente onde todos entendam que a educação e o conhecimento são as novas premissas do mercado;
- Contribuir com a organização na caça de profissionais talentosos, bem como retê-los;
- Administrar uma estrutura de benefícios – de preferência flexíveis - compatível com a realidade da organização e/ou do mercado que opera;
- Cuidar da cultura organizacional, dos princípios éticos, dos valores, do endomarketing, etc.
Se você acha isto muito, queremos colocar um outro ingrediente que deve ser levado em consideração pelo profissional de RH, bem como deve ser motivo de atenção redobrada: A subjetividade.
Segundo Davel e Vergara (2001), subjetividade é o que permanece subjacente no ser humano. É o que está em seu interior. É a singularidade e a espontaneidade do eu. Portanto é tudo que constitui a individualidade humana.
Assim, o subjetivo é o espaço do trabalhador enquanto experiência humana, bem como é o espaço do simbólico e da cultura. Estes processos simbólicos são impossíveis de serem compreendidos por processos padronizados e/ou objetivos (Rey, 2005).
Para Davel e Vergara (2001), a subjetividade é expressa pelo trabalhador através de seus pensamentos, condutas, emoções e ações no ambiente empresarial. Porém, de uma maneira geral, os gestores de RH negligenciam as questões subjetivas, bem como dão maior ênfase a questões objetivas da gestão de RH. Ou seja, investem em mecanismos que visam racionalizar as relações no trabalho; privilegiam a tecnologia a serviço da gestão; e investem em técnicas, instrumentos e modelos.
No início da chamada Administração de RH (ARH), supunha-se poder influenciar o comportamento dos trabalhadores com vistas a otimizar o funcionamento eficaz e eficiente da firma, através de uma padronização de posturas e comportamentos. Ou seja, a racionalização dos processos produtivos. No século XXI isto ainda persiste. Ou seja, os profissionais de RH prioritariamente investem em:
- Descrição de cargos e salários;
- Gestão participativa por objetivos;
- Avaliação de desempenho;
- Estrutura de cargos e salários;
- Etc.
Com uma única intenção, fornecer às empresas maior estabilidade e aumentar a produtividade. No limite, as estratégias de RH acabam sendo mecanismos capitalistas de intensificação dos processos de trabalho. Ou melhor, evidenciam o resultado financeiro e o marketing através da racionalização do trabalho.
Para finalizar, nós gestores temos que ter a consciência que gerir RH não é só cuidar de técnicas, métodos e instrumentos racionais de trabalho e de controle.
Gerir pessoas é entender que o homem é um ser dotado de desejos, pulsão, expectativas, tem alma e se comunica por meio de palavras e comportamentos (Davel e Vergara, 2001).
Gerir pessoas é entender que o homem é dotado de vida interior e experiências através de sua vida social, religiosa e psíquica, entre outras, bem como é o resultado de “marcas” singulares em sua formação criando crenças e valores compartilhados na dimensão cultural que vão construir a experiência histórica coletiva dos grupos organizacionais (Idem, 2001).
Referências:
DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia. (Organizadores) Gestão com Pessoas e Subjetividade. Editora Atlas. São Paulo, 2001.
REY, Fernando G. Pesquisa Qualitativa e Subjetividade: Os processos de construção da informação. Editora Thomson. São Paulo, 2005.
O RH e os Processos de Trabalho.
No Novo Mundo do Trabalho, no Século XXI.
Por Angelo Peres, 2008.
Por Angelo Peres, 2008.
Aspectos Iniciais Importantes.
A partir da década de 90, do século XX, foram profundas as transformações ocorridas, no Brasil, no campo do trabalho e no mundo do trabalho.
Essas mudanças, no limite, repercutiram, de forma geral, na subjetividade da classe trabalhadora, e nos seus organismos de representação, e, como não poderia deixar de ser, no RH[i].
Fora isso, todos estes choques provocaram problemas sociais de alta intensidade[ii], que dificultaram ainda mais a gestão geral das organizações. E estas, grosso modo, acabaram levando o país a significativas ondas de desemprego, marginalização social, trabalhadores temporários – precários -, insegurança no trabalho, entre outras.
Tais transformações geraram sérios abismos, no que diz respeito à questão da renda, da riqueza, da cidadania, entre outros[iii].
O desafio deste artigo, neste aspecto, é o de refletir sobre essas transformações, nas últimas duas décadas, no Brasil, bem como refletir sobre a atualidade e a importância da área de RH, como geradora de valor para as organizações, o cliente, o acionista e, no fim das contas, para o País. Isto porque, no limite, cabe ao RH, um destacado papel de colaborar no desenvolvimento de ferramentas específicas, e metodologias importantes, que visem melhor humanizar, personalizar, profissionalizar e visualizar as pessoas, dentro deste processo turbulento e complexo da contemporaneidade.
Assim, a proposta deste artigo é a de apontar para os avanços que a área de RH obteve, mesmo com esta agitação. E, ainda, quer refletir sobre algumas questões [franjas] que servem / e servirão de pano-de-fundo explicativo para os anos que virão pela frente e que mexem com a vida da classe trabalhadora.
Gestão de RH e a Complexidade Sistêmica no Século XXI.
A área de RH é muito complexa, pois trabalha com as questões ligadas ao aspecto contingencial, bem como responde a questões situacionais que se apresentam as organizações, a todo o momento. Dado que, lida com vários aspectos, tais como: a cultura; a estrutura de poder constituída; o nível de tecnologia empregada nas operações e nos processos de trabalho, e de produção; no contexto ambiental geral; nas questões políticas macroestruturais; e outras variáveis importantes não citadas[iv].
Todos estes aspectos impactam diretamente na gestão e no funcionamento das empresas. Portanto, impactam nos RH, enquanto área; e, nas pessoas, enquanto sujeitos das organizações.
No passado, gerir pessoas se restringia, basicamente, a recrutar e a selecionar. Ou seja, as empresas procuravam trabalhadores, os submetiam a um processo de recrutamento e seleção, e, se estes candidatos fossem considerados aptos, através de processos simples de perguntas-e-respostas que privilegiavam o conhecimento técnico, eles eram prontamente encaminhados à área solicitante. Não se fazia, àquela altura, qualquer outro tipo de procedimento de RH, que é corriqueiro hoje[v].
Na verdade, de lá para cá, muito se evoluiu e muito se evoluirá neste âmbito. Visto que, gerir pessoas é muito mais que só recrutá-las. É necessário, no limite, um profissional que compreenda – e decodifique – os interesses e os desejos dos parceiros organizacionais[vi], do contrário, sem tal compreensão sistêmica, está gestão ficará comprometida e/ou incompleta.
A partir da década de 90, do século XX, foram profundas as transformações ocorridas, no Brasil, no campo do trabalho e no mundo do trabalho.
Essas mudanças, no limite, repercutiram, de forma geral, na subjetividade da classe trabalhadora, e nos seus organismos de representação, e, como não poderia deixar de ser, no RH[i].
Fora isso, todos estes choques provocaram problemas sociais de alta intensidade[ii], que dificultaram ainda mais a gestão geral das organizações. E estas, grosso modo, acabaram levando o país a significativas ondas de desemprego, marginalização social, trabalhadores temporários – precários -, insegurança no trabalho, entre outras.
Tais transformações geraram sérios abismos, no que diz respeito à questão da renda, da riqueza, da cidadania, entre outros[iii].
O desafio deste artigo, neste aspecto, é o de refletir sobre essas transformações, nas últimas duas décadas, no Brasil, bem como refletir sobre a atualidade e a importância da área de RH, como geradora de valor para as organizações, o cliente, o acionista e, no fim das contas, para o País. Isto porque, no limite, cabe ao RH, um destacado papel de colaborar no desenvolvimento de ferramentas específicas, e metodologias importantes, que visem melhor humanizar, personalizar, profissionalizar e visualizar as pessoas, dentro deste processo turbulento e complexo da contemporaneidade.
Assim, a proposta deste artigo é a de apontar para os avanços que a área de RH obteve, mesmo com esta agitação. E, ainda, quer refletir sobre algumas questões [franjas] que servem / e servirão de pano-de-fundo explicativo para os anos que virão pela frente e que mexem com a vida da classe trabalhadora.
Gestão de RH e a Complexidade Sistêmica no Século XXI.
A área de RH é muito complexa, pois trabalha com as questões ligadas ao aspecto contingencial, bem como responde a questões situacionais que se apresentam as organizações, a todo o momento. Dado que, lida com vários aspectos, tais como: a cultura; a estrutura de poder constituída; o nível de tecnologia empregada nas operações e nos processos de trabalho, e de produção; no contexto ambiental geral; nas questões políticas macroestruturais; e outras variáveis importantes não citadas[iv].
Todos estes aspectos impactam diretamente na gestão e no funcionamento das empresas. Portanto, impactam nos RH, enquanto área; e, nas pessoas, enquanto sujeitos das organizações.
No passado, gerir pessoas se restringia, basicamente, a recrutar e a selecionar. Ou seja, as empresas procuravam trabalhadores, os submetiam a um processo de recrutamento e seleção, e, se estes candidatos fossem considerados aptos, através de processos simples de perguntas-e-respostas que privilegiavam o conhecimento técnico, eles eram prontamente encaminhados à área solicitante. Não se fazia, àquela altura, qualquer outro tipo de procedimento de RH, que é corriqueiro hoje[v].
Na verdade, de lá para cá, muito se evoluiu e muito se evoluirá neste âmbito. Visto que, gerir pessoas é muito mais que só recrutá-las. É necessário, no limite, um profissional que compreenda – e decodifique – os interesses e os desejos dos parceiros organizacionais[vi], do contrário, sem tal compreensão sistêmica, está gestão ficará comprometida e/ou incompleta.
A Década de 90, a Acumulação Flexível e a Reestruturação Produtiva, no Mundo do Trabalho.
No Brasil, como no resto do mundo, no fim do século XX, passamos a viver o que se convencionou chamar de reestruturação produtiva, que afetou em cheio o mundo do trabalho. Este fenômeno é fruto de um processo maior e complexo, nascido de uma crise estrutural do capital[vii].
Ou seja, a reestruturação produtiva, que vivemos hoje, tem seu nascedouro a partir do que Harvey (2006, p. 135 ss.) batizou de acumulação flexível, e que veio e desencadeou uma onda enorme de desregulamentações, nas mais distintas esferas da vida social, econômica e política.
A partir disto, em alguns países, instala-se a reestruturação produtiva propriamente dita, que é marcada por novas experiências nos domínios da organização societal, na flexibilidade dos processos de trabalho, em novos padrões organizacionais e tecnológicos, bem como nos processos de reterritorialização da produção.
Porém, este complexo se impulsiona, mormente e ainda mais, através de novas formas de constituição do novo mundo do trabalho[viii].
A partir dela, passa-se a ter um novo mercado de trabalho. Ou seja, a reestruturação produtiva transformou o mundo do trabalho em algo que se denominou de flexibilização das relações trabalhistas. Em linhas gerais, as principais características dessas mudanças são: (i) a criação de novas plantas de trabalho e de unidades produtivas, com a ajuda da tecnologia; (ii) apuram-se novos padrões industriais flexíveis com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficiência, a partir da nova configuração dos espaços do trabalho, da produção, do consumo, design, distribuição etc; (iii) estabelece-se um novo perfil de trabalhador, mais qualificado, portanto, mais integrado às novas práticas produtivas; (iv) estabelece-se um novo tipo de classe trabalhadora: terceirizados, subproletarizados, entre outras; (v) implementa-se um novo tipo de regulação e controle do trabalho, bem como novas formas de contrato de trabalho; e, por fim (vi) debilita-se a ação dos sindicatos[ix]; entre outros.
Nessa perspectiva, com a adoção dessas medidas de flexibilização dos processos de trabalho, mercados de trabalho, produtos e padrões de consumo, na busca por maiores níveis de produtividade e de eficiência, essas empresas promoveram significativos enxugamentos de pessoas.
Portanto, os anos 90, são anos duros, na medida em que se presenciou, nos países capitalistas, mormente os de capitalismo avançado, profundas transformações no mundo do trabalho, nas suas formas de inserção na estrutura produtiva, nas formas de representação sindical e política, entre outras. Estas mudanças foram tão intensas, que podemos afirmar que estes impactos, provocaram significativos choques na subjetividade da classe trabalhadora, que acabou, no limite, afetando sua forma de ser (Antunes, 2006b, p. 23).
Na verdade, essas transformações estão, ainda, em processo. Portanto, estão atingindo de forma perece - e intensa - o universo da consciência, da subjetividade e as formas de representação do trabalho e do trabalhador.
A Área de RH, no Século XXI.
Recursos Humanos é uma área que tem como aspiração máxima, integrar as percepções, os sonhos e os desejos dos trabalhadores, e das empresas rumo aos interesses da sociedade.
Somado a isto, é uma área que enfrenta como desafio, o de minimizar os conflitos entre essas duas instâncias que, algumas vezes, estão em litígio. Nessa perspectiva, esta área procura contribuir na busca de viabilizar o projeto de atender e de satisfazer o cliente, em suas necessidades e desejos.
Portanto, quando nos referimos que a área de RH é integradora de sonhos e percepções, estamos querendo apontar para o seu sentido maior, mais amplo e geral; e não para os seus subprodutos míopes, tais como: recrutar, treinar, avaliar, registrar, conceder benefícios, planejar carreira etc.
A área de Recursos Humanos é muito mais que isto. Assim, e seguindo esta perspectiva, o RH das organizações, neste novo milênio, ganha novos desafios e responsabilidades, na medida em que lhe são imputados novas demandas. Ou melhor, mesmo ainda com toda a relutância de grande parte dos empresários brasileiros, o RH, a partir desta nova lógica, passa a ter uma nova dinâmica e desenvolver, na classe trabalhadora, novas expertises e, no limite, novos posicionamentos por parte dos profissionais.
Nesse ângulo, os novos desafios postos para o RH são: (i) Manter / garantir o atual nível de satisfação do público interno; (ii) Conduzir pessoas dentro do processo de transformação e transição por que passamos; (iii) Transformar cada trabalhador em um microempresário dentro da organização; (iv) Implementar e disseminar o conceito de “times de trabalho”; (v) Ter colaboradores satisfeitos (apesar das dificuldades macroestruturais); (vi) Investir em processos de gestão por competências; (vii) Investir e trabalhar com imparcialidade e regras bem definidas; (viii) Ajudar a promover o crescimento das empresas e a profissionalização das pessoas, sem perder o foco no relacionamento interno; e (ix) Manter o alinhamento no que diz respeito aos valores da empresa[x].
Outro ponto importante que merece relevo é o perfil deste novo profissional: (i) Estar presente em todas as áreas como parceiro estratégico; (ii) Ser um mobilizador de pessoas para um objetivo único; (iii) Ser o agente de ligação entre os trabalhadores e a alta administração; (iv) Reter, atrair e desenvolver pessoas; (v) Ajudar no crescimento, desenvolvimento e na felicidade das pessoas; (vi) Ajudar a criar um ambiente de crescimento profissional e pessoal contínuo; e (vii) Colocar as pessoas no centro de tudo e em todos os momentos[xi].
Sem polemizar, temos que registrar que são poucas as empresas que tem uma direção [o seu corpo diretor] com um feeling humanista e/ou voltado para o entendimento, no que diz respeito às pessoas. Ou seja, uma direção voltada para o que foi registrado pelas Melhores Empresas Para Se Trabalhar, da Revista Exame.
Na verdade, a maioria das empresas está voltada para a acumulação e, no limite, esta acumulação é via a exploração do trabalhador. Assim, podemos quase que garantir que a grande maioria das áreas de RH – ainda - são “simples” áreas pagadoras e de registro de pessoal. Quando muito.
Conclusão.
O processo de gestão de pessoas, no século XXI, não dá mais espaço para achismos - e/ou amadorismo - tolo e pueril. Isto porque a competição entre as empresas está eliminando esta variável.
Cabe ao RH, diante desta competição acirrada, entre as organizações, ter a capacidade de perceber – e de desenvolver - profissionais com o seguinte perfil desejado pelos empresários: (i) boa formação acadêmica; (ii) trabalhadores que dominem tecnicamente a função; (iii) que tenham espírito de equipe no trato diário de seu trabalho; (iv) que tenham foco em resultados; (v) versáteis; (vi) tenham alguma capacidade de liderança; (vii) tenham boa visão sistêmica da empresa; (viii) tenham generosa capacidade de se autodesenvolver; (ix) entusiasmados por natureza; (x) sejam ambiciosos; (xi) que pensem em sua carreira “fora da caixa”; (xii) que saibam perceber as oportunidades quando estas se apresentarem; e (xiii) que tenham a capacidade de aprender com o dia-a-dia.
No fim das contas então, gerir RH requer, antes de tudo, a correta compreensão da realidade, a construção de diretrizes e instrumentos que assegurem uma gestão coerente, consistente e flexível quanto às mudanças do cenário macroeconômico e social, posto nas seções anteriores.
Nesse ângulo, infelizmente, as empresas brasileiras, ainda estão impregnadas pelo nexo taylorista-fordista-toyotista. Ou seja, esse ranço, ainda persiste no âmbito da gestão geral da organização e se espraia, inclusive, pela gestão de RH, que está sendo – ainda - a principal responsável por distanciar o trabalhador dos espaços participativos do trabalho.
Na nova economia, o sucesso pleno de uma organização só virá a partir do investimento nas pessoas, no respeito a elas, e no seu desenvolvimento.
Ou seja, as empresas terão que entender que as pessoas são seres com capacidades e sonhos; e que as empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapidamente; e entender que gerenciar pessoas vem antes dos processos financeiros e de marketing.
No fim das contas, as empresas deverão entender que maximizando o compromisso com seu capital humano é que lhe dará o valor agregado que tanto quer (e espera, e precisa).
Recursos Humanos é uma área que tem como aspiração máxima, integrar as percepções, os sonhos e os desejos dos trabalhadores, e das empresas rumo aos interesses da sociedade.
Somado a isto, é uma área que enfrenta como desafio, o de minimizar os conflitos entre essas duas instâncias que, algumas vezes, estão em litígio. Nessa perspectiva, esta área procura contribuir na busca de viabilizar o projeto de atender e de satisfazer o cliente, em suas necessidades e desejos.
Portanto, quando nos referimos que a área de RH é integradora de sonhos e percepções, estamos querendo apontar para o seu sentido maior, mais amplo e geral; e não para os seus subprodutos míopes, tais como: recrutar, treinar, avaliar, registrar, conceder benefícios, planejar carreira etc.
A área de Recursos Humanos é muito mais que isto. Assim, e seguindo esta perspectiva, o RH das organizações, neste novo milênio, ganha novos desafios e responsabilidades, na medida em que lhe são imputados novas demandas. Ou melhor, mesmo ainda com toda a relutância de grande parte dos empresários brasileiros, o RH, a partir desta nova lógica, passa a ter uma nova dinâmica e desenvolver, na classe trabalhadora, novas expertises e, no limite, novos posicionamentos por parte dos profissionais.
Nesse ângulo, os novos desafios postos para o RH são: (i) Manter / garantir o atual nível de satisfação do público interno; (ii) Conduzir pessoas dentro do processo de transformação e transição por que passamos; (iii) Transformar cada trabalhador em um microempresário dentro da organização; (iv) Implementar e disseminar o conceito de “times de trabalho”; (v) Ter colaboradores satisfeitos (apesar das dificuldades macroestruturais); (vi) Investir em processos de gestão por competências; (vii) Investir e trabalhar com imparcialidade e regras bem definidas; (viii) Ajudar a promover o crescimento das empresas e a profissionalização das pessoas, sem perder o foco no relacionamento interno; e (ix) Manter o alinhamento no que diz respeito aos valores da empresa[x].
Outro ponto importante que merece relevo é o perfil deste novo profissional: (i) Estar presente em todas as áreas como parceiro estratégico; (ii) Ser um mobilizador de pessoas para um objetivo único; (iii) Ser o agente de ligação entre os trabalhadores e a alta administração; (iv) Reter, atrair e desenvolver pessoas; (v) Ajudar no crescimento, desenvolvimento e na felicidade das pessoas; (vi) Ajudar a criar um ambiente de crescimento profissional e pessoal contínuo; e (vii) Colocar as pessoas no centro de tudo e em todos os momentos[xi].
Sem polemizar, temos que registrar que são poucas as empresas que tem uma direção [o seu corpo diretor] com um feeling humanista e/ou voltado para o entendimento, no que diz respeito às pessoas. Ou seja, uma direção voltada para o que foi registrado pelas Melhores Empresas Para Se Trabalhar, da Revista Exame.
Na verdade, a maioria das empresas está voltada para a acumulação e, no limite, esta acumulação é via a exploração do trabalhador. Assim, podemos quase que garantir que a grande maioria das áreas de RH – ainda - são “simples” áreas pagadoras e de registro de pessoal. Quando muito.
Conclusão.
O processo de gestão de pessoas, no século XXI, não dá mais espaço para achismos - e/ou amadorismo - tolo e pueril. Isto porque a competição entre as empresas está eliminando esta variável.
Cabe ao RH, diante desta competição acirrada, entre as organizações, ter a capacidade de perceber – e de desenvolver - profissionais com o seguinte perfil desejado pelos empresários: (i) boa formação acadêmica; (ii) trabalhadores que dominem tecnicamente a função; (iii) que tenham espírito de equipe no trato diário de seu trabalho; (iv) que tenham foco em resultados; (v) versáteis; (vi) tenham alguma capacidade de liderança; (vii) tenham boa visão sistêmica da empresa; (viii) tenham generosa capacidade de se autodesenvolver; (ix) entusiasmados por natureza; (x) sejam ambiciosos; (xi) que pensem em sua carreira “fora da caixa”; (xii) que saibam perceber as oportunidades quando estas se apresentarem; e (xiii) que tenham a capacidade de aprender com o dia-a-dia.
No fim das contas então, gerir RH requer, antes de tudo, a correta compreensão da realidade, a construção de diretrizes e instrumentos que assegurem uma gestão coerente, consistente e flexível quanto às mudanças do cenário macroeconômico e social, posto nas seções anteriores.
Nesse ângulo, infelizmente, as empresas brasileiras, ainda estão impregnadas pelo nexo taylorista-fordista-toyotista. Ou seja, esse ranço, ainda persiste no âmbito da gestão geral da organização e se espraia, inclusive, pela gestão de RH, que está sendo – ainda - a principal responsável por distanciar o trabalhador dos espaços participativos do trabalho.
Na nova economia, o sucesso pleno de uma organização só virá a partir do investimento nas pessoas, no respeito a elas, e no seu desenvolvimento.
Ou seja, as empresas terão que entender que as pessoas são seres com capacidades e sonhos; e que as empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapidamente; e entender que gerenciar pessoas vem antes dos processos financeiros e de marketing.
No fim das contas, as empresas deverão entender que maximizando o compromisso com seu capital humano é que lhe dará o valor agregado que tanto quer (e espera, e precisa).
Referências:
ALVES, Giovanni. (2006), O Novo (e precário) Mundo do Trabalho. São Paulo, Editora Boitempo.
ANTUNES, Ricardo. (2006), A Era da Informação e a época da Informalização. In: ANTUNES, Ricardo (org.). (2006), Riqueza e Miséria do Trabalho no Brasil. São Paulo, Editora Boitempo.
______. (2006b), Adeus ao Trabalho? 11ª Edição. São Paulo, Cortez.
______. (2005), Os Sentidos do Trabalho. São Paulo, Boitempo.
CHIAVENATO, Idalberto. (2004), Gestão de Pessoas. 2ª. Edição. Rio de Janeiro, Editora Campus.
HARVEY, David. (2006), Condição Pós-Moderna. 15ª Edição. São Paulo, Edições Loyola.
RIBEIRO, Antonio de Lima. (2006), Gestão de Pessoas. São Paulo, Editora Saraiva.
ROSSO, S.D (2008). Mais Trabalho! São Paulo: Boitempo.
ULRICH, Dave. (2000), Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo, Editora Futura.
Revistas e Jornais:
Vocês/a-Exame, “150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar”, setembro de 2005.
Vocês/a-Exame, “150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar”, setembro de 2007.
Le Monde Diplomatique Brasil, outubro de 2007.
NOTAS:
[i] Subjetividade deve ser entendida, neste artigo, como um evento não imanente ao indivíduo, mas vai se constituir a partir do intercruzamento dessas dimensões, de dentro e fora do indivíduo, não existindo, portanto, a separação entre o plano individual e o coletivo, entre os registros de indivíduo e da sociedade. Cf. Silveira, 2002, p. 103.
[ii] Bem como na produção, na desregulamentação dos direitos sociais, no consumo, e nas relações entre elas, mormente.
[iii] Para leitura substantiva: Pochmann, 2007; Neri, 2007; Behring, 2003; Santos, 2006.
[iv] Sugerimos como leitura importante: Chiavenato, 2008, p. 8 ss.
[v] Para leitura substantiva: Chiavenato, 2008; Bohlander, Snell e Sherman, 2003; Ulrich, 2000, Dutra, 2002 e Araújo, 2006, entre outros.
[vi] Os acionistas, governo, empregados, fornecedores e os clientes/consumidores.
[vii] Para leitura substantiva Harvey, 2006.
[viii] Para leitura substantiva: Tauile, 2001; Antunes, 2006; Alves, 2005; Rosso, 2008, entre outros.
[ix] Estas transformações só foram possíveis graças ao fenômeno da acumulação flexível, categorizado por Harvey (2006, p. 135 ss.). Ou melhor, se tais mudanças, na substituição do modelo fordista, para o modelo flexível de acumulação, nada seria concebível. Isto porque, àquela altura, segundo os autores, o modelo em funcionamento já mostrava problemas: (i) mundialização do capital; (ii) a acumulação flexível traz em seu bojo um novo paradigma de produtividade industrial e de serviços, gerando um novo padrão de eficiência econômica; (iii) surgem novos padrões de competitividade que surgem a partir do novo tipo de capitalismo; (iv) ocorre à desregulamentação dos mercados financeiros mundiais; (v) o sistema monetário internacional sofre grande mutação a partir da queda do padrão dólar; a difusão e o desenvolvimento dos microprocessadores e do aprimoramento das técnicas de miniaturização, entre outros.
[x] Fonte: revista VOCÊSA, 2005, p. 36-37.
[xi] Idem.
ALVES, Giovanni. (2006), O Novo (e precário) Mundo do Trabalho. São Paulo, Editora Boitempo.
ANTUNES, Ricardo. (2006), A Era da Informação e a época da Informalização. In: ANTUNES, Ricardo (org.). (2006), Riqueza e Miséria do Trabalho no Brasil. São Paulo, Editora Boitempo.
______. (2006b), Adeus ao Trabalho? 11ª Edição. São Paulo, Cortez.
______. (2005), Os Sentidos do Trabalho. São Paulo, Boitempo.
CHIAVENATO, Idalberto. (2004), Gestão de Pessoas. 2ª. Edição. Rio de Janeiro, Editora Campus.
HARVEY, David. (2006), Condição Pós-Moderna. 15ª Edição. São Paulo, Edições Loyola.
RIBEIRO, Antonio de Lima. (2006), Gestão de Pessoas. São Paulo, Editora Saraiva.
ROSSO, S.D (2008). Mais Trabalho! São Paulo: Boitempo.
ULRICH, Dave. (2000), Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo, Editora Futura.
Revistas e Jornais:
Vocês/a-Exame, “150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar”, setembro de 2005.
Vocês/a-Exame, “150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar”, setembro de 2007.
Le Monde Diplomatique Brasil, outubro de 2007.
NOTAS:
[i] Subjetividade deve ser entendida, neste artigo, como um evento não imanente ao indivíduo, mas vai se constituir a partir do intercruzamento dessas dimensões, de dentro e fora do indivíduo, não existindo, portanto, a separação entre o plano individual e o coletivo, entre os registros de indivíduo e da sociedade. Cf. Silveira, 2002, p. 103.
[ii] Bem como na produção, na desregulamentação dos direitos sociais, no consumo, e nas relações entre elas, mormente.
[iii] Para leitura substantiva: Pochmann, 2007; Neri, 2007; Behring, 2003; Santos, 2006.
[iv] Sugerimos como leitura importante: Chiavenato, 2008, p. 8 ss.
[v] Para leitura substantiva: Chiavenato, 2008; Bohlander, Snell e Sherman, 2003; Ulrich, 2000, Dutra, 2002 e Araújo, 2006, entre outros.
[vi] Os acionistas, governo, empregados, fornecedores e os clientes/consumidores.
[vii] Para leitura substantiva Harvey, 2006.
[viii] Para leitura substantiva: Tauile, 2001; Antunes, 2006; Alves, 2005; Rosso, 2008, entre outros.
[ix] Estas transformações só foram possíveis graças ao fenômeno da acumulação flexível, categorizado por Harvey (2006, p. 135 ss.). Ou melhor, se tais mudanças, na substituição do modelo fordista, para o modelo flexível de acumulação, nada seria concebível. Isto porque, àquela altura, segundo os autores, o modelo em funcionamento já mostrava problemas: (i) mundialização do capital; (ii) a acumulação flexível traz em seu bojo um novo paradigma de produtividade industrial e de serviços, gerando um novo padrão de eficiência econômica; (iii) surgem novos padrões de competitividade que surgem a partir do novo tipo de capitalismo; (iv) ocorre à desregulamentação dos mercados financeiros mundiais; (v) o sistema monetário internacional sofre grande mutação a partir da queda do padrão dólar; a difusão e o desenvolvimento dos microprocessadores e do aprimoramento das técnicas de miniaturização, entre outros.
[x] Fonte: revista VOCÊSA, 2005, p. 36-37.
[xi] Idem.
sexta-feira, 10 de abril de 2009
Qualidade nos serviços de transportes
Quando buscamos um fornecedor de serviço de transportes, precisamos ter um processo de avaliação deste fornecedor. Infelizmente, muitas vezes, a avaliação baseia-se apenas no fator preço, que não necessariamente refletirá em menor custo da operação logística.
* Custo Total – é importante avaliarmos a relação custo x benefício que este prestador de serviço vai nos oferecer. Se o custo do frete representar uma parcela muito significativa do valor da venda, este custo poderá inviabilizar a mesma, pois sua empresa perderá competitividade no mercado. Se o custo do frete for baixo, mas a quantidade de problemas e clientes perdidos por atraso na entrega, avarias no transporte, faltas, extravios e reclamações sobre entregadores pode ser que os custos adicionais que estes problemas trazem para sua empresa sejam maiores que os custos efetivamente pagos ao prestador de serviço de transportes;
* Estrutura - temos que avaliar a estrutura disponível (equipamentos, CDs, tecnologia usada, equipe, treinamento). Pois esta estrutura garantirá ou não a confiabilidade dos serviços ofertados;
* Confiabilidade – é a capacidade que o prestador de serviço tem de realizar o serviço ofertado de acordo com o que foi acordado com o cliente (dentro das especificações);
* Prestabilidade – é a habilidade que o fornecedor escolhido tem em auxiliar seus clientes dando sugestões de melhorias, solucionando problemas que possam ocorrer e atendendo prontamente as solicitações que o cliente necessita;
* Sistemas de Gestão – Cada vez mais o segmento de transportes caminha para a profissionalização de sua gestão. Muitos fornecedores já possuem certificações (ISO, SASSMAQ e outras) o que possibilita ao contratante do serviço uma série de informações sobre o sistema de gestão de qualidade do Fornecedor.
* Segurança – o serviço de transporte de carga é regido por uma série de leis que devem ser cumpridas pelo fornecedor e acompanhadas pelo contratante. Aspectos como seguro de carga, condições do veículo, uso de equipamentos específicos para transporte de cargas químicas, por exemplo, devem ser sempre observados visando assim garantir não só a segurança de sua carga, mas a segurança da comunidade em geral;
* Aparência – O fornecedor de transporte é a continuidade de sua empresa. Ele é que chega ao cliente no momento da entrega. Logo é importante avaliar a condição dos veículos, uniformes dos entregadores. Imagine só se sua empresa comercializa um equipamento de altíssima tecnologia e seu cliente ao receber o produto se depara com um veículo que tem o pára-choque amarrado com arame, o entregador está com uma camisa rasgada de um candidato a deputado. O que o cliente vai achar de sua empresa?
* Simpatia – é atenção que o prestador de serviço de transporte dá a você (embarcador) e ao seu cliente (na ponta). Imagine se o entregador com a camisa furada do candidato ao deputado se recusa a abrir a embalagem de um produto para que o cliente verifique se este está em condições.Claro que existem alguns outros critérios que podem ser avaliados. Uma empresa pode ter necessidades específicas de avaliar um quesito especial. Mas, a idéia foi procurar demonstrar que além do item preço, devemos avaliar alguns outros pontos na hora de selecionar um novo prestador de serviço de transportes.
Hélio Meirim - Mestre em Administração com MBA em Marketing, Logistica, Análise de Sistemas e Docência Superior. Atuou por mais de 15 anos, como executivo de Logística, em empresas nacionais e multinacionais tendo desenvolvido projetos no Brasil, Chile, México, Estados Unidos, Portugal e Espanha. Consultor da HRM Logistica e Professor Universitário em cursos de MBA, Pós-Graduação e Graduação. Coordenador da Comissão de Logística do CRA-RJSe desejar ler mais artigos de Hélio Meirim visite
www.hrmlogistica.wordpress.com – ou entre em contato com hrmeirim@yahoo.com.br
quinta-feira, 9 de abril de 2009
O que é Analise Vital
A Análise Vital é uma metodologia para diagnosticar oportunidades e necessidades de mudança das organizações e para definir caminhos para sua implementação com sucesso.
A palavra mudança é aplicada neste contexto em sentido amplo, pois inclui desde reengenharias de processos e projetos de melhoria da qualidade até - e principalmente - a própria invenção (ou reinvenção) do negócio.
A Análise Vital tem por objetivos:
* Idealizar, através de um processo coletivo, criativo, pró-ativo e consensual, o alvo-futuro de um negócio, desenhando um mapa de mudança (ou de criação) - o Modelo do Negócio;
* Conceber novos processos de negócio com base nas variáveis: organização, sistemas e tecnologia da informação, pessoas, e recursos de infra-estrutura, para implementação do Modelo do Negócio idealizado.
Por que Vital?
A metodologia é denominada Análise Vital porque encara a empresa como um organismo vivo, que busca realizar sua missão em ambiente competitivo e mutante, ao qual deve se adaptar e no qual pretende influir. Para isso, precisa manter suas funções vitais íntegras, em equilíbrio e com alto desempenho.
As vantagens desta analogia tem se comprovado pela facilidade com que é aprendida - independente de conhecimento prévio ou experiência dos participantes - e pela relevância dos resultados alcançados.
O que é considerado Negócio para Análise Vital?
"Negócio" para a Análise Vital é tudo que pode ser visto como tal, o que inclui desde uma organização em particular, como um conglomerado de empresas, um setor ou função empresarial ou mesmo projetos de qualquer porte.
Por exemplo, sob o ponto de vista da Análise Vital, poderiam ser analisados como um "negócio" tanto a empresa Petrobrás como uma de suas unidades operacionais, a Fronape - Frota Nacional de Petroleiros, ou até mesmo um setor, a Portaria do Edifício-sede, na Avenida Chile.
Também seriam modelados como negócios, projetos com tempo determinado de concepção, preparação e execução, como a promoção e realização de um evento ou a instalação de uma nova planta de produção de uma indústria.
Para todos estes negócios seria possível declarar sua missão e objetivos de qualidade, definir os produtos e/ou serviços que se propõe a oferecer e respectiva clientela, estabelecer indicadores de desempenho, delimitadores, mapear processos etc, desenhando um modelo-alvo do que se pretenda implementar.
A palavra mudança é aplicada neste contexto em sentido amplo, pois inclui desde reengenharias de processos e projetos de melhoria da qualidade até - e principalmente - a própria invenção (ou reinvenção) do negócio.
A Análise Vital tem por objetivos:
* Idealizar, através de um processo coletivo, criativo, pró-ativo e consensual, o alvo-futuro de um negócio, desenhando um mapa de mudança (ou de criação) - o Modelo do Negócio;
* Conceber novos processos de negócio com base nas variáveis: organização, sistemas e tecnologia da informação, pessoas, e recursos de infra-estrutura, para implementação do Modelo do Negócio idealizado.
Por que Vital?
A metodologia é denominada Análise Vital porque encara a empresa como um organismo vivo, que busca realizar sua missão em ambiente competitivo e mutante, ao qual deve se adaptar e no qual pretende influir. Para isso, precisa manter suas funções vitais íntegras, em equilíbrio e com alto desempenho.
As vantagens desta analogia tem se comprovado pela facilidade com que é aprendida - independente de conhecimento prévio ou experiência dos participantes - e pela relevância dos resultados alcançados.
O que é considerado Negócio para Análise Vital?
"Negócio" para a Análise Vital é tudo que pode ser visto como tal, o que inclui desde uma organização em particular, como um conglomerado de empresas, um setor ou função empresarial ou mesmo projetos de qualquer porte.
Por exemplo, sob o ponto de vista da Análise Vital, poderiam ser analisados como um "negócio" tanto a empresa Petrobrás como uma de suas unidades operacionais, a Fronape - Frota Nacional de Petroleiros, ou até mesmo um setor, a Portaria do Edifício-sede, na Avenida Chile.
Também seriam modelados como negócios, projetos com tempo determinado de concepção, preparação e execução, como a promoção e realização de um evento ou a instalação de uma nova planta de produção de uma indústria.
Para todos estes negócios seria possível declarar sua missão e objetivos de qualidade, definir os produtos e/ou serviços que se propõe a oferecer e respectiva clientela, estabelecer indicadores de desempenho, delimitadores, mapear processos etc, desenhando um modelo-alvo do que se pretenda implementar.
Analise Vital
Princípio I
O Objetivo da Metodologia é garantir a Qualidade:
Qualquer instrumento gerencial, em particular os sistemas de informação, só pode ser considerado de qualidade quando incorpora qualidade às ações dos negócios, possibilitando que estes disponibilizem produtos ou serviços de qualidade para seus clientes.
Forma-se assim a cadeia de qualidade: informação > negócio > cliente do negócio. Este princípio denota a importância de comprometer o desenvolvimento dos sistemas de informação com a missão da organização usuária. E justifica a necessidade de desenhar um modelo de negócio como alvo e referência para a criação dos sistemas de informação.
Princípio II
Investigar é formular perguntas.
O sucesso de qualquer investigação, seja ela criminal, médica, científica ou de sistemas, depende da capacidade do investigador de formular as perguntas corretas.
O bom investigador, mais do que respostas procura formular perguntas. É a pergunta que dirige o pensamento e o olhar do investigador na busca da verdade. A verdade surge naturalmente quando se formula a pergunta certa.
A Análise Vital se fundamenta no exercício consciente de perguntas. E de todas, a mais poderosa é "Por Quê?".
Princípio III
Investigação Coletiva e Consensual:
A melhor forma para diagnosticar necessidades e vislumbrar oportunidades de mudança nas organizações é através da investigação coletiva e consensual, com a participação de todas as áreas responsáveis e/ou impactadas pela mudança.
Esta forma de trabalho se justifica porque é rápida, gera soluções mais criativas, inovadoras e eficazes e garante o comprometimento de todos.
Princípio IV
Postura Pró-ativa na Definição de Objetivos:
Na investigação dos alvos de mudança deve-se adotar uma atitude pró-ativa, isto é, ao invés de simplesmente procurar saber e corrigir o que está errado hoje, deve-se idealizar o que gostaríamos de ter amanhã.
Procedendo desta forma, além da ação corretiva (eliminando as imperfeições ora existentes), está-se agindo também de modo aperfeiçoativo (melhorando processos que aparentemente estão indo bem) e preventivo (evitando que processos considerados sem problemas venham a se deteriorar).
Princípio V
Revendo Paradigmas do Pensamento.
É da natureza do ser humano pensar dentro de limites, os paradigmas. Nos impomos limites tanto no estabelecimento de alternativas como quanto aos valores que utilizamos para julgá-las.
Paradigmas inibem a inovação / há que se ousar /imaginar cenários de risco.
A pergunta "por quê" tem um papel primordial essencial na quebra / implosão dos paradigmas que cerceiam nosso pensamento do investigador de mudanças.
Princípio VI
Usar modelos para pensar, entender e inventar negócios e sistemas de informação.
Os grandes avanços do conhecimento humano estão associados à descoberta de linguagens e notações. A capacidade de pensar e comunicar nossas visões dos objetos de interesse e do mundo é potencializada quando se usa linguagens de modelagem adequadas para representá-las.
Entretanto, para se usufruir dos benefícios do modelo, a linguagem de modelagem deve ser apropriada ao uso que a ele se pretenda dar. Os modelos da Análise Vital devem ser precisos (garantindo unidade de entendimento), claros (fáceis de serem entendidos), especializados (cada um respondendo completa e rigorosamente a uma pergunta do processo investigativo) e estruturados (a complexidade da realidade deve ser desvendada através de uma coleção concatenada de modelos mais simples).
Em outras palavras, modelos devem ser usados para pensar e criar e não apenas para documentar o pensado.
Princípio VII
Modelo do Negócio: o mapa que garante a convergência de pensamento - na investigação - e de esforços - na implementação de mudanças.
O objetivo do Modelo do Negócio é descrever a essência da organização que gostaríamos de ter/ser.
O Modelo do Negócio funciona como um mapa que guiará o investigador de sistemas nas decisões de implementação, conduzindo-o a um porto seguro.
O Modelo do Negócio é representado por uma estrutura de ações qualificadas através de propriedades-objetivo de qualidade, devidamente quantificadas através de indicadores de desempenho.Administração de Empresas
Objetivos gerais
O curso de administração da Celso Lisboa procura abranger, entre outras, a seguinte característica do novo perfil de profissional: visão sistêmica dos eventos, procurando um equilíbrio entre a especialização (técnica) e os aspectos subjetivos que cercam o administrador. Aspectos estes, que muito interferem nas técnicas adotadas. Dentro disso, a estrutura do curso contempla, de maneira homogênea, competências e habilidades que trazem à discussão novas tecnologias e temas relacionados à gestão, decorrentes da complexidade dos mercados e das novas relações sociais as quais a sociedade e as organizações atravessam.
Coordenação de Administração
Prof. Ms. Vinícius Pastor Soares
E.mail: ngoa@celsolisboa.edu.br
Tels.: (21) 3289-4722 ou (21) 3289-4735
Reconhecimento
Decreto 74.603 de 24/09/1974 / Renovação: Portaria 260, de 27/03/2007
Prazo mínimo para conclusão do curso: 4 anos letivos
Principais linhas de atuação dentro da área
O profissional da Administração possui uma área muito ampla de atuação tais como: finanças, marketing, recursos humanos, logística, produção, materiais, planejamento, desenvolvimento organizacional, entre outras.
O mercado de trabalho tem buscado, cada vez mais, profissionais com formação de nível superior, que demonstrem domínio de conhecimentos científicos e tecnólógicos, flexíveis às constantes mudanças, bem como, uma boa cultura geral - características que o curso de Administração se propõe a desenvolver no aluno.
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